"كوتوله پرورى"!

 

"كوتوله پرورى"!

يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است، چنانكه براى افراد فاقد تخصص مديريت نيز مفهومى آشناست. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و غيرمديريتى اطلاق مى شود.
با اين مقدمه، نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!! كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند. در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است.

🌎🌎🌎
كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند. ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!
كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور دائما به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند. سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.

🌎🌎🌎
كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:
-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...
🌎🌎🌎
راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:
-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان

مخلص كلام اينكه:

اشتباه استراتژيك كوتوله پرورها در اين انگاره است كه "استفاده از كوتوله ها منجر به بلندتر جلوه كردن قد ايشان و عدم تهديد درون سازمانى مى شود"

در حالى كه در اوضاع مشوش سياسى سازمان دولتى كه منجر به سرنگونى مدير مى شود، اغلب عاملان اصلى اين سرنگونى ها نخبگان سركوب شده درون سازمانى و يا نيروهاى خارجى است كه از ضعف عملكرد كوتوله ها به خوبى براى سرنگونى بهره مى جويند.
كوتوله پرورى موجب كوتوله انگاشته شدن مدير و سازمان و نخبه پرورى و جانشين پرورى علاوه بر ارتقاء عملكرد، منجر به ارتقاء ذهنيت درونى و بيرونى از برند مدير و سازمان مى شود.

مدیریت سرمایه های فکری

 

 

در عصر فرا رقابتی سازمانها با محیطی رو برو هستیم که مشخصه آن افزایش پیچیدگی و جهانی شدن و پویایی است لذا سازمانها برای استمرار و استقرار خود با چالشهای نوینی مواجه است که برون رفت از این چالشها مستلزم توجه بیشتر به توسعه و تقویت مهارتها و تواناییهای درونی است که این کار از طریق مبانی دانش سازمانی و سرمایه فکری صورت میگیرد که سازمانها از آنها برای رسیدن به عملکرد بهتر در دنیای کسب و کار استفاده میکنند.

دانش  و سرمایه فکری بعنوان استراتژیهای پایدار برای حصول ونگهداری مزیت رقابتی سازمانها تشخیص داده شده است (بارنی۱۹۹۱″دارکر ۱۹۸۸″گرانت۱۹۹۱). لذا در جهان دانش محور کنونی ” قابلیتهای سازمانی بر اساس دانش و سرمایه فکری بوده است و مدیران بایستی درک کنند که چه قابلیتهایی برای حفظ مزیت رقابتی شدن لازم است.

 

لذا دارائیهای دانشی  و سرمایه فکری در حال تبدیل شدن به اهرم استراتراتژیک برای مدیریت کردن عملکرد کسب وکار و نوآوری مستمر شرکت میباشد لذا شرکت فقط محصول وخدمت تولید نمیکنند بلکه بایستی ارزش افزوده برای باقی ماندن در اقتصاد جدید خلق کنند ودراین عصر چالش اصلی مدیران آماده کردن محیط مناسب برای رشد و پرورش ذهن انسانها در سازمان دانش محور است مدیریت  سرمایه های فکری به مهارت اساسی مدیران در این سازمان ها تبدیل شده است.

 

و در اقتصاد کنونی  مزیت رقابتی شرکتها بر پایه دارایی نامشهود و سرمایه فکری است که با برقراری ارتباطات مناسب با مشتریان و کسب تجربه لازم در این مسیر وبا اتکا به دانش و تکنیکهای سازمانی و مهارتهای تخصصی این امر را محقق ساخته اند سازمانها از طریق دانش و فرآیند های موجود در مدیریت  سرمایه های فکری تبدیل کنند زمانی که شرکتها از اقتصاد صنعتی به سمت اقتصاد دانشی حرکت میکنند با چالشهای بزرگی مانند پویایی و عدم اطمینان و پیچیدگی رو به رو هستند لذا دراین شرایط نیاز به آگاهی بیشتر  در مورد سرمایه فکری و کنترل آنی فزونی میابدولذا این موضوع باعث شده است که شرکتها دارایی نا مشهود خود را شناسایی و مدیریت کنند.

 براي سرمايه هاي فكري طبقه بندي ها مختلفي ارايه شده است كه در يكي از مهمترين آنها، سرمايه فكري به سه جز انساني و ارتباطي و سازماني تقسيم مي شود.

اصطلاح مدیریت سرمایه های فکری توسط استیوارت(۱۹۹۱) مترادف دارایی نامشهود در نظر گرفته شده است ود رسال ۱۹۶۹گالبرایت یک فرآین ارزش آفرین و دسته ای از داراییها معرفی گردیده است. در اقتصاد قدیم ارزش بازاری متکی بر دارایی فیزکی بوده است ولی در اقتصاد جدید ارزش از کاربرد سرمایه فکری شرکت ودانش بوده است که ظهور اقتصاد دانشی منجر به پایان بخشیدن دوران اهمیت نسبی دارایی های مشهود گردیده است وپارادایم جدیدی که توجه زیادی به دانش وسرمایه فکری درآن دیده میشود پدید آمد(۲۰۰۳″Zhou).

براساس تحقیقی که باروخ لو در دانشگاه استرن نیویورک انجام داد مشخص گردید که در سال ۱۹۲۹تقریبا ۷۰%سرمایه گذاریهای شرکتهای آمریکایی اختصاص به دارایی نامشهود داشته است و تنها ۳۰%ازمجموع سرمایه گذارییها بر روی نامشهود بوده است .

از سال ۱۹۹۰به بعد این روند بالعکس شده است و حجم گسترده ای از  از سرمایه گذارییها به دارایی نامشهود اختصاص یافته است که میتوان به بخش R&D”و نرم افزارهای مختلف  IT و آموزش کارکنان  و ارتقائ  قابلیتهای آنان اشاره کرد در حالی که در کشور سوئد رقم GDP معادل ۲۰%و در کشور های اروپایی معادل ۱۰%از سرمایه فکری را شامل میشود  که این امر به میزان بسیار زیادی در قیمتهای سهام  شرکتهای موجود را نشان داده است و از طرفی در دهه اواخر دهه ۱۹۷۰ارزش بازاری  رقمی معادل یک برابر ارزش دفتری بوده است و در اواسط دهه ۱۹۹۰این رقم به سه برابر و در حال حاظر به شش برابر ارزش دفتری شرکته رسیده است.

پیتر درا کر میگوید ” ما در حال داخل شدن به یک جامعه دانش محور  هستیم که در آن منبع اصلی اقتصاد ” سرمایه ” منابع طبیعی و نیروی کار محسوب نمیشود بلکه منبع اصلی اقتصادی در این جامعه دانش است و خواهد بود .

” قرن ۲۱را قرن اقتصاد  دانشی نامیده است  که قبل از اقتصاد دانشی ” جهان بر مبنای اقتصاد تولیدی  یا صنعتی اداره میشد.

در این اقتصاد ” فاکتور های تولید ارزش اقتصادی ” منابع فیزیکی مانند زمین ” نیروی کار ” پول ” ماشین و…. محسوب میشدند و ترکیبی از این فاکتورها تولیدی برای اقتصاد ارزش ایجاد میکردند  که در آن دوران دانش فاکتور تولیدی بود اما در این اقتصاد دانش محور ” دانش یا سرمایه فکری (IC) بعنوان یک فاکتور تولید ارزش اقتصادی در مقایسه با دارایی های فیزیکی محسوب میشود.

 

 

طراحی مدیریت

مدیران طراحی عموماً در زمینه رهبری طراحی فعالیت می‌کنند، اگرچه به طور دقیق مدیریت طراحی و رهبری طراحی دو موضوع جدا از یکدیگر هستند که در هدف، روش رسیدن به هدف و نتایج نهایی با یکدیگر متفاوت اند. کار رهبری طراحی ایجاد انگیزش و هماهنگی و اشتیاق برای خلق یک آرمان و هدایت به سمت آن است. مدیریت طراحی نیازمند رهبری طراحی است تا به او بگوید که کجا برود و رهبری طراحی نیازمند مدیریت طراحی است تا به او بگوید که چگونه به آنجا برسد.

 

مدیریت طراحی (مدیریت دیزاین، به انگلیسی: Design Management)، حوزه مدیریتی جدیدی است در کسب و کار که در آن از روش‌های مدیریت پروژه، طراحی، استراتژی و زنجیره تأمین برای اداره فرایند خلاقیت و ایجاد ساختار و سازمان برای حوزه طراحی بهره گرفته می‌شود. هدف از مدیریت طراحی ایجاد محیط سازمانی است که در آن به واسطه طراحی و ایجاد و مدیریت یک سیستم مؤثر و کارآمد بتوان به اهداف و ماموریت‌های راهبردی سازمان دست یافت.

مدیریت طراحی فعالیتی فراگیر در کلیه سطوح سازمان از راهبردی تا عملیاتی می‌باشد و مسیری تعریف شده از گام اکتشاف تا اجرا را در بر می‌گیرد.

مدیریت طراحی شامل فرایندهایی مستمر، تصمیم‌گیری‌هایی مرتبط با کسب و کار و راهبردهایی است که نوآوری را تسهیل کرده و به خلق محصولات، خدمات، ارتباطات، محیط و برند‌هایی بپردازد که به گونه‌ای مؤثر طراحی شده باشند تا کیفیت زندگی مارا ارتقا داده و برای سازمان موفقیت بیافریند. یا در تعریفی دیگر «توسعه، سازماندهی، برنامه‌ریزی و پایش منابع برای دستیابی به محصولات، ارتباطات و محیط زیستی که از منظر کاربر کارآمد باشد.»

ه طور سنتی، مقوله مدیریت طراحی تنها محدود به مدیریت پروژه‌های طراحی و دیزاین دیده می‌شد. اما در طول زمان، به تدریج دیگر جنبه‌های سازمانی در سطوح کاربردی تا راهبردی را در بر گرفت. در سالهای اخیر نگرشی ایجاد شده است که تلفیق تفکر طراحی (تفکر دیزاین) با مدیریت استراتژیک (راهبردی) را به عنوان رویکردی میان رشته و انسان محور به دانش مدیریت در نظر می‌گیرد. این پرادایم همچنین در مقابل شیوه‌های مرتبط با الگوی مدیریت سنتی بر روش‌های مشارکتی و استنباط ابداکتیو تمرکز دارد.

مقوله مدیریت طراحی با حوزه‌های مدیریت بازاریابی، مدیریت اجرایی و مدیریت استراتژیک (راهبردی) همپوشانی دارد.

 

در سالهای اخیر، مقوله طراحی به دارایی استراتژیکی در سرقفلی و ارزش ویژه برند، خلق تمایز و ایجاد کیفیت در محصول برای سازمان‌ها بدل گشته است. امروزه سازمان‌ها هر چه بیشتر مقوله مدیریت طراحی را برای ارتقای فعالیت‌های مرتبط با طراحی و اتصال هرچه بهتر فرایند طراحی با سایر فرایندهای سازمانی به کار می‌گیرند.

تکنیک گفتگو با اردک پلاستیکی

⭕️تکنیک گفتگو با اردک پلاستیکی Rubber ducking

یکی از تکنیک های حل مساله، توضیح دادن آن برای دیگران است چرا که وقتی موضوعی را برای دیگران توضیح می دهیم ذهن خود ما منسجم می شود. حتما برای همه ما پیش آمده که از کسی وقت خواسته ایم تا از وی مشورت بگیریم وقتی صورت مساله را گفته ایم خودمان به راه حل می رسیم. بنابراین اگر برای حل مساله کافی است که آن را توضیح دهید، پس چه نیازی به کسی است که به آن گوش دهد؟

نیاز به کسی ندارید. دفعه بعدی که در مساله ای گیر کردید، چرا تلاش نکنید که مساله خود را به یک شی بی جان مثل یک اردک پلاستیکی توضیح دهید؟
می دانم که پدر و مادرتان به شما درباره کسانی که با اشیا صحبت می کنند هشدار داده اند، اما حقیقت این است که این کار جواب می دهد.

 اگر دانستن این نکته باعث کاهش مقاومت و احساس عجیب و غریب بودن این ایده می شود باید بدانید که این ایده درصنعت توسعه نرم افزار، ایده نسبتاً معروفی است. حتی یک اصطلاح هم برای آن اختراع شده: Rubber ducking یعنی ارتباط با اردک پلاستیکی"  این ایده با کتاب "برنامه نویس عملگرا" معروف شده که مطالعه آن برای توسعه دهندگان نرم افزار ضروری است.

اردک‌ پلاستیکی حقیقتاً مزیتهایی هم نسبت به انسان ها دارد:
»» اردکهای پلاستیک هیچوقت کلام شما قطع نمی کنند و مسیر فکری شما را برهم نمی زنند.
»» لازم نیست نگران باشید که با مشکلاتتان باعث مزاحمت اردکهای پلاستیکی می شوید.
»» اردکهای پلاستیکی با دیگر اردکها درباره مسائل خصوصی شما صحبت نمی کنند.
»» اردک پلاستیکی مورد اعتماد شما، هیچوقت سرش شلوغ نیست و همیشه منتظر سوالات شماست.

🔘⭕️نکته راهبردی:
برای تصمیم گیری های مهم حتما لازمست که ذهن تان را منسجم کنید. برای آن که ذهن تان منسجم شود دو راه دارید یکی اینکه آن را روی کاغذ بیاورید و دیگری اینکه آن مساله را برای دیگران بگویید. هر کدام از این دو روش مزایایی دارد. اما نکته مهم این جاست که باید مساله را یک بار از ذهن خود بیرون بریزید. این باعث می شود که بتوانید به مساله خود بهتر نگاه کنید.

دکتر مجتبی لشکربلوکی

تنبلی گروهی چیست؟

تنبلی گروهی چیست؟

✏️مهندس فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسبها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل بار یک اسب برابر نیست. او این مطالعه را به رفتار گروهی انسانها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا 93% توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروههای سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم  85% توان خود را به کار خواهد گرفت، این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها 49% خواهد بود!

✏️در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروهها و تیمهای کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد. اگر صرف توان و تلاش یک فرد عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی کردن رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.

✏️وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.

✏️تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند(Diffusion of Responsibility).

 

✏️از طرفی معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیم های بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.

✏️ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصصهای متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیمهای کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.

✏️شاید مثل "دیگی که برای من نجوشه، سر سگ توش بجوشه" نمایانگر شاخصه فرهنگی ما ایرانیان در فعالیتهای گروهی است. ما رفتارهای فردی و اجتماعی خود را متناسب با سودهای به شدت شخصی و کوتاه مدت تنظیم می کنیم و سوی چشمانمان در تشخیص منافع بلند اجتماعی به شدت ضعیف است. ما به طور آشکاری در فعالیتهای گروهی ضعیف ظاهر می شویم چون مسئولیت پذیری، تعهد، حس تعلق و همبستگی اجتماعی در جامعه اکنون ما در سطح مطلوبی نیست.

*برگرفته از کتاب The Art of Thinking Clearly