مباحثی در تحلیل رفتار سازمانی

1-     آیا می‌توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم دانست؟

در مورد اینکه رفتار سازمانی یک علم است یا نه ؟ دو نوع تفکر وجود دارد که ذیلا" به آنها اشاره می شود.

 

نظریه اول

رفتار سازمانی به مطالعه تأثیر افراد، گروه‌ها و ساختارها بر رفتار در یک سازمان است که هدف آن، به کار بردن این دانش برای بهبود کارایی سازمان است.

 

رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش دربارهٔ نحوه برخورد با مردم، افراد و گروه‌ها در سازمان‌ها می‌باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می‌شود. یعنی روابط بین مردم و سازمان‌ها را در ارتباط با کل افراد، گروه‌ها، سازمان‌ها و سیستم‌های اجتماعی تشریح می‌نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می‌باشد

سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش‌ها، بینش و اهداف می‌باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می‌گیرند. اصولاً رفتار سازمانی دارای ۳ مولفه است: بررسی تأثیر رفتار افراد بر فرد بررسی تأثیر رفتار گروه‌ها بر فرد - بررسی تأثیر سیستم‌های سازمان بر فرد (رابینز)

 

به‌طور کلی اهداف رفتار سازمانی شامل: «توصیف«، فهمیدن»، «پیش بینی» و «کنترل» می‌باشد؛ که این چهار هدف از اهداف اساسی علم نیز می‌باشد.

 

توصیف:

اولین هدف رفتار سازمانی این است که بداند افراد در شرایط مختلف چگونه رفتار می‌کنند

شناخت:

دومین هدف رفتار سازمانی این است که آنچه را افراد انجام می‌دهند بفهمند و درک نمایند

پیش بینی:

روابط علت و معلولی در سازمان‌ها را بررسی می‌کند و رفتار آتی کارکنان را براساس قابلیتهای افراد پیش‌بینی می‌کند

کنترل:

هدف نهایی رفتار سازمانی است.

کنترل رفتار کارکنان و گروه‌ها در جهت هرچه بهتر شدن نتیجه عملکرد سازمان

نظریه دوم

اگر چه راحت نمی‌توان به چنین سوالی جواب داد، اما اگر بخواهیم کمی راحت برخورد کنیم، باید بگوییم که نه! مدیریت رفتار سازمانی یک علم مستقل نیست.

به معنایی که فیزیک و شیمی و روانشناسی و جامعه شناسی و فلسفه و مهندسی الکترونیک علم هستند، نمی‌توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم در نظر گرفت. اکثر رشته‌های علمی، از رشته‌های دیگر مطالب و یافته‌های مختلف را قرض می‌گیرند و مورد استفاده قرار می‌دهند. اما معمولاً بخش‌هایی از آن علوم هم، به خودشان اختصاص دارد.

مدیریت رفتار سازمانی، چیز چندانی از خودش ندارد!

 

2-    تئوری پدر خوانده

منشا تئوری پدر خوانده از سری سه گانه؛ فیلم پدرخوانده است که در آن سبکی از مدیریت و سازمانی بی رحم را به تصویر کشید که نمایشی از قدرت ،کنترل و اراده بود. در این سری فیلم ها ال پاچینو در نقش مایکل کورلئونه، نسل دوم پدرخوانده و رییس خانواده کورلئونه ظاهر شد.

رفتار مایکل در این فیلم ارایه دهنده مدلی است که به هنگام مواجهه با شرایط بی ثباتی و عدم قطعیت میتوان از آن بهره جست خصوصا" زمانی که انگیزه افراد درگیر در فیلم ، شرافتمندانه نیست.

قدرت در نظام اجتماعی پدرخوانده به معنای حذف مطلق دشمنان و مخالفان است. شکی نیست که اقدامات پدرخوانده از نظر جامعه متمدن و اخلاق گرا مطرود و ناپسند می باشد  لیکن علیرغم این مساله، می توان از فیلم نکات زیادی در خصوص فرایندتثبیت پایه های قدرت  آموخت. در دنیای شرکت ها رقابت فزاینده برای تسلط بر بازار شاید نیازمند تمهیدات و ارزیابی های ویژه ای - ونه مخرب- مشابه اقدامات پدرخوانده قبل از پیاده سازی یک سازمان کیفی باشد.

چنانچه مدیری احساس ناامنی در موقعیتش کند و سایر روش های هدایت سازمانی اش (مثل گفت وگو و مذاکره) کارساز نباشد، چه بسا که متوسل به اعمال آشکار روابط مبتنی بر قدرت شود
 تئوری مدیریت پدرخوانده مدلی از قدرت و کنترل درمقوله رهبری است.

به طور کلی مدیریت پدرخوانده مدلی است که به رهبران و مدیران در ابقاء، انتخاب و حذف افراد هم در ساختار سازمانی و هم در گروه رهبری کمک شایانی می نماید. این شیوه به تشریح روشی سیستماتیک می پردازد که به وسیله آن رهبران و مدیرانی که تازه به مسند قدرت رسیده اند می توانند ارزیابی اولیه ای از فرهنگ سازمانی شان داشته باشند و در صورت لزوم تغییراتی را به منظور موفقیت طولانی مدت پایه ریزی نماید.

پدرخوانده در شرایط اضطراری که قدرت یا اختیاراتش در مخاطره قرار می گیرد از انواع رویکرد ها برای  حفظ موقعیت اش استفاده می کند که برخی از آنها عبارتنداز :

 

رویکرد تهدید

پدرخوانده سازمان را تهدید به ترک می کند و از آنجایی که این فرد معمولاً به منابع (مالی، اطلاعات، ارتباطات) دسترسی دارد، ترک او سازمان را احتمالاً با بحران مواجه خواهد ساخت
    

رویکرد یار گیری

 پدرخوانده تلاش می کند با ابزارهای مختلفی مثل تطمیع و جابه جایی نیروها افرادی را برای جلب حمایت از خود بسیج کند. چهره های ناآشنا یا فراموش شده سازمان فراخوانده می شوند و آهنگ عضوگیری و جلب داوطلب در سازمان تغییر می کند.

 

توسل به اهرم های قدرت برون سازمانی

پدرخوانده سعی می کند با توسل به منابع قدرت برون سازمانی به هر طریق ممکن حرف و ایده خود را به کرسی بنشاند. سازمان های دولتی معمولاً پناهگاه خوبی برای این منظور هستند

 

تخریب شخصیت

پدرخوانده از هر موقعیتی برای تخریب شخصیت مخالفان استفاده می کند. مقام سازمانی او و ارتباطات اش با سایر سازمان ها و افراد موقعیت خوبی برای او جهت نیل به این مقصود فراهم می کند.

 

ایجاد فضای ابهام

پدرخوانده سعی می کند با پیچیده جلوه دادن وضعیت موجود و پنهان سازی اطلاعات، درک اعضا از موقعیت را با اشکال مواجه سازد و از جهل و غفلت حاصله به نفع جایگاه و موضع خود بهره برداری کند

 

3-    فرآیند تشخیص و آسیب شناسی رفتار سازمانی

آسیب ­شناسی سازمانی، فرایند استفاده از مفاهیم و روش­های علوم رفتاری، بمنظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان­ها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می­باشد (AFUAH, A. 2004).

آسیب ­شناسی بر پایه اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل و شناخت دقیق­تر ساختار، تعاملات، رویه عمل­ها و روش­ها، سبک­های مدیریتی و سایر عناصر سیستم چاره ­جو، لازم و ضروری است. به عبارتی، آسیب­ شناسی، تشخیص مسئله و کانون علمی آن جهت تعیین اقدامات لازم بمنظور بهسازی عملکرد سازمانی امری است پایه ­ای و اساسی. آسیب­ شناسی نیازمند نگرشی سیستماتیک و منظم به کل فرایند است و هدف آن تشخیص ماهیت و نوع مسئله ای است که بروز نموده، نیاز به حل دارد (برومند، ۱۳۸۰(.

 

مدل آسیب ‏شناسی عمومی :

این مدل آسیب ‏شناسی توسط لیکرت )۱۹۶۷( پایه‏ گذاری شده است. این مدل عمومی متغیرها را در ۳ دسته عوامل اثربخشی سازمانی متمایز طبقه‏ بندی می‏کند.

متغیرهای علّی،

متغیرهای مداخله ‏ای

و متغیرهای برون‏دادی

.

بر اساس این مدل عملکرد سازمانی بدین ترتیب است که متغیرهای علّی بر متغیرهای مداخله‏ ای تأثیر گذاشته و در نهایت متغیرهای برون‏دادی را تحت تأثیر خود قرار می‏دهد.

متغیرهای علی در این مدل شامل ساختار سازمانی و اهداف هستند.

متغیرهای مداخله ‏ای شامل انگیزش، انتظارات، ادراکات نسبت به سازمان و مدیریت هستند که نتیجه نهایی آن رضایت شغلی کارکنان است.

متغیرهای برون‏دادی آیتم های استفاده شده برای قضاوت در مورد عملکرد سازمان است. نمونه های از متغیرهای برون‏دادی شامل منابع مورد نیاز، سود ایجاد شده، منافع سازمان، ماشین آلات و رشد اقتصادی است.

مدیران سازمان برای اینکه بتوانند تأثیر مناسبی بر عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها داشته باشند، می‏ بایست تغییراتی را بر عوامل علی که برای سازمان مشکل ساز هستند، ایجاد کنند. نکته مهم این است که عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها به طور مستقیم قابل دستیابی نیستند. برای تغییر در برون‏دادها می‏بایست متغیرهای علی مناسب را که تأثیرگذار و متعامل با متغیرهای مداخله‏ ای هستند، دستکاری نمود. اغلب مدل‏های ارائه شده تا کنون با روش‏ها و متغیرهای متفاوتی که ارائه کردند برگرفته از این مدل عمومی هستند (گریگوری و همکاران، ۲۰۰۷).

اﻧﻮاع اﻟﮕﻮﻫﺎی آﺳﯿﺐ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ

1)      مدل ﻫﻔﺖ ﺑﻌﺪی واﯾﺰﺑﺮد

2)      مدل توسعه منابع انسانی

3)      مدل آﺳﯿﺐ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﻫﺎرﯾﺴﻮن

4)      مدل سه شاخگی ( ساختاری، زمینه ای و رفتاری)

5)      مدل چهار فریمی

6)      مدل 7 اس مکنزی

 

4-    شخصیت

تعاریف مختلفی از شخصیت ارائه شده است که هر یک بر وجهی از شخصیت تأکید کرده‌اند.

شخصیت (Personality) از ریشه لاتین (Persona) که به معنی «نقاب و ماسک» است گرفته شده است و اشاره به ماسک و نقابی دارد که بازیگران یونان و روم قدیم بر چهره می‌گذاشتند و این تعبیر تلویحا به این موضوع اشاره دارد که «شخصیت هر فرد ماسکی است که او بر چهره خود می‌زند تا وجه تمایز (تفاوت) او از دیگران باشد».

فرويد درکتاب تعبیر رویا استدلال میکند که روش پی بردن به ناخودآگاه ، تداعی آزاد و تعبیر رویاهاست .وی شخصیت را سیستمی مرکب از سه خرده سیستم "نهاد " " من " و " من برتر " می داند که بصورت کل عمل می کند نه سه واحد مجزا از همدیگر.

نهاد : نهاد تابع اصل لذت و متشکل از غرایز است . انسان تا آخر عمر با نهاد به سر می برد . بنظر فروید نهاد مایه زندگی و مبنای اصلی شخصیت بوده ، من و من برتر مبتنی بر آن هستند . نهاد یک ویژگی درونی است و ارتباطی به عالم خارج ندارد.

اصل لذت می نامد که نهاد تابع آن است .نهاد غیر از اصل لذت به اصل دیگری پاینبد نیست و کاملاٌ آزاد از موازین اخلاقی و الزامات اجتماعی است .

ازاین رو اصل لذت فروید بر خلاف فلسفه لذت گرایی که سعادت انسان را در لذت جویی حیوان وار جستجو میکند توسط من و من برتر محدود میشود .

من :من تابع اصل  واقیعت است . برای اینکه فرد بتواند امیال خود را ارضا کند باید به عالم خارج توجه و امکانات لازم را برای ارضای امیال خود فراهم کند.

بر خلاف اصل لذت که فطری یا غریزی است ، اصل واقعیت اکتسابی است یعنی فرد معانی واقعیت را در جامعه می آموزد .

این گونه نیست که با مطرح شدن اصل واقعیت ، اصل لذت از بین رفته باشد .بلکه طبق اصل واقعیت برای لذت راه مناسب تر و بهتری انتخاب میشود . که با واقعیتهای بیرون سازگار باشد. " من " برای کاهش تنش و کسب لذت از عقل پیروی ودر ارضای امیال نهاد به زمان و مکان و چگونگی توجه می کند. وظیفه "من " از این جهت دشوار است .که باید بین خواسته های " نهاد " و خواسته های " من برتر  " که غالباٌ با هم در تعرض اند تعادل ایجاد کند.

3-من برتر : من برتر تابع حقیقت (موازین اخلاقی  ) و سطح عالی تر شخصیت است ." نهاد "جنبه بدنی ، " من " جنبه روانی و"من برتر "جنبه اجتماعی شخصیت است ." من برتر" با"نهاد" و" من "در تضاد است . من برتر خواهشهای جنسی و پر خاشگری نهاد را مردود می داند و از طرفی می خواهد که من اصول اخلاقی را جایگزین اصول واقعی کرده ، شخص را بسمت کمال حرکت دهد.

بر مبنای فرضیه نا خود آگاه و خرده سیستمهای شخصیت ، توجه به غرایز زندگی و مرگ نیز در نظر فروید حائز اهمیت است . غریزه زندگی موجب حفظ جان و بقای نوع بشر و عامل آفر ینندگی و سازندگی است . در بین غرایز مختلفی که جزء غریزه زندگی اند غریزه جنسی از همه مهم تر مو ثر تر است .

غریزه مرگ ویرانگر و تباه کننده است و آادمی را بسوی مرگ می کشاند. در مورد غریزه مرگ و فرويد معتقد است که هدف هر زندگی مرگ است و زندگی فقط راهی غیر مستقیم بسوی مرگ در پرخاشگری نمایان میشود.

 

شخصیت، مجموعه‌ای از رفتار و شیوه‌های تفکر شخص در محیط کار و زندگی روزمره است که با ویژگی‌های بی‌همتا بودن، ثبات (پایداری) و قابلیت پیش‌بینی مشخص می‌شود. در محیط سازمانی یکی از عوامل اثرگذار بر روی عملکرد فردی و سازمانی  شخصیت فرد است.

منظور از شخصیت مفهومی پویاست که بیانگر رشد و تکامل کل سیستم روانی فرد است.به عبارتی شخصیت پویای درون فرد مد نظر است که از سیستمهای روانی و فیزیکی تشکیل شده و تنها عامل تعیین کننده سازش فرد با محیطش می باشد(به نقل ازآل پرت)

عوامل تعیین کننده شخصیت

شخصیت یک انسان بالغ به وسیله دو عامل ارث و محیط تشکیل و با موقعیتهای مختلف تعدیل می شود.

وراثت

یعنی عواملی که به هنگام تشکیل جنین وجود دارند.اگر بسیاری خصوصیات به وراثت ربط داده شوند باید گفت در خصوص تغییر این ویژگیها نمی توان کاری انجام داد.

محیط

یا همان فرهنگی که فرد در آن بزرگ می شود.و به وجود آورنده هنجارها ، نگرشها و ارزشها می باشد.

نظریه ها حکایت از آن دارد که شیوه ای که فرد خود را با واسته ها و شرایط وفق می دهد تعیین کننده توان بالقوه او می باشد اما ارث اندازه ها یا محدودیتهای خارجی را تعیین می کند.

موقعیت

شخصیت افراد در حالیکه دارای ثبات است اما در موقعیتهای مختلف تغییر میکند.بنابراین نباید الگوهای شخصیتی را به طور منفک مطالعه کرد.این تاثیر را بیشتر میتوان به محدودیت تعبیر کرد.

ویژگیهای شخصیتی

تفکیک خصوصیات رفتاری کار ساده ای نیست زیرا تعداد آنها بسیار زیاد است.نهایتا یک محقق 16 ویژگی شخصیتی را شناسایی و آنها را در مقابل متضاد آنها قرار داد.

شاخص مایرز-بریگز

یکی از متداولترین شاخصهایی است که ویژگیهای افراد را مشخص می کند.شامل پرسشنامه ای 100 سوالی است و پاسخهایی که می دهد افراد را برونگرا یا درونگرا ، اهل استدلال یا شهودی ، اهل فکر یا احساس و با اراده یا بی اراده معرفی می کند.و بنابراین 16 نوع شخصیت را معرفی می نماید.

تناسب شخصیت با شغل

 یکی از مدلهای جالب توجه در رفتار سازمانی برای مدیران هگزاگن هالند است این نظریه به دنبال این است که بین شخصیت و محیط شغلی تناسب ایجاد کند : چه شخصیت هایی برای چه مشاغلی مناسب اند .

 هر شغلی الزامات و نیازمندی های خاصی دارد که جدا از تواناییهای شاغلی که آن را اشغال می کند تعریف شده است . از طرفی گفته شد که شخصیت در درون کودکی شکل می گیرد ؛ بنابراین بسیار کارساز خواهد بود که شخصیت های متناسب با هر شغل شناسایی شوند و تضاد بین ویژگی های شخصیتی و الزامات شغلی به حداقل برسد.

 هالند شش نوع شخصیت را از هم متمایز  می کند :

نوع واقع گر . این نوع شخصیت کم رو ، با ثبات و عملگرا است ، و برای مشاغلی همچون مکانیکی ، کشاورزی و خط مونتاژ مناسب است .

نوع کاوشگر ، تحلیل گر ، متفکر ، مستقل و کنجکاو است . چنین شخصیتی  ریاضی دان ، زیست شناس و اقتصاددان مناسبی است .

 نوع اجتماعی ، این نوع شخصیت گرم ، صمیمی  ، دارای روحیه همکاری و کمک  به دیگران ، اهل دوستی و معاشرت است . شغل مددکار اجتماعی ، مشاوره و معلمی برای چنین شخصیتی مناسب است .

 نوع سنت گرا ، کارا ، عملگرا ، انعطاف ناپذیر و مقید به نظم و مقررات است و برای مشاغلی همچون حسابداری ، بایگانی ، امور بانکی و مدیریت عملیاتی و میانی مناسب است .

 نوع بنیان گذار ، این نوع شخصیت، جاه طلب ، بلند همت ، پرتوان و فعال است. دارای اعتماد به نفس بالاست و مسیر فکری  یا عملی جدیدی برای انجام کارها ارائه می دهد. این نوع شخصیت برای مشاغلی همچون وکالت ، فروشندگی ، کارآفرینی و روابط عمومی ، و مدیریت سازمان های کوچک و متوسط (SME)  مناسب است .

  نوع هنری ، این نوع شخصیت خیال پرداز ، ایده آل ، آرمان گرا ، خلاق ، نوآور ، نامنظم ، احساسی و ذهنیت گراست . افراد هنری محیط هنری را شکل می دهند . این نوع شخصیت برای مشاغلی همچون نقاشی ، موسیقی ، نویسندگی و هنر پیشگی مناسب است.

 

شخصیت مفهومی پویاست که بیانگر رشد و تکامل کل سیستم روانی شخص است.

شخصیت (Personality)

1-     خصوصیات و ویژگی های به نسبت پایداری که الگویی تشکیل می دهند که به وسیله آن فرد را از دیگران متمایز می کنیم.

عوامل تعیین کننده شخصیت را می توان در سه عامل جستجو کرد:

الف: وراثت (Heredity): منظور از وراثت تکامل ژن ها در دوران جنینی است. از دیدگاه مدافعان این نظریه همان طور که رنگ چشم، فیزیک بدن و .... فرد به صورت وراثتی تشکیل می شوند، ویژگی های شخصیتی او نیز به وسیله عامل وراثت تعیین می شوند. اما وراثت نمی تواند توجیه کننده همه ویژگی های شخصیتی باشد، اگر قرار باشد همه خصوصیات فردی به وسیله وراثت تعیین شود، هیچ نوع آموزش و تجربه ای نمی تواند آن ها را تغییر دهد.

ب: محیط (Environment): نقطه مقابل دیدگاه وراثتی دیدگاه محیط گرایان است که معتقدند شخصیت فرد در اثر تجربیاتی که در محیط کسب می کند، شکل می گیرد. فرهنگی که شخص در آن بزرگ می شود، شرایطی که فرد با آن مواجه می شود، ارزش ها و هنجارهای دوستان و گروه های اجتماعی از جمله این تجربیات به شمار می روند.

v     بحث وراثت: محیط بااهمیت قائل شدن برای هر دو عامل وراثت و محیط در تشکیل شخصیت حل می شوند. وراثت الگوهای رفتاری خاص به طور بالقوه در فرد ایجاد می کند و محیطی که فرد در آن قرار می گیرد موجب بروز و ظهور این الگوها در فرد می شود.

ج: موقعیت (Situation): سومین عامل تعیین کننده شخصیت فرد موقعیت و یا شرایطی است که فرد در آن قرار می گیرد. هرچند شخصیت فرد دارای ثبات رویه و پایداری است، ولی الزامات گوناگون در موقعیت های مختلف باعث می شود فرد در هر موقعیتی جنبه خاصی از شخصیت خود را نمایان سازد. 

هنگامی که مدیران بپذیرند انسان ها از نظر توانایی های ذاتی و اکتسابی تفاوت دارند، از همه کارکنان، انتظار رفتار یکسانی نخواهند داشت، زیرا هر رفتار انسان علتی دارد و بدون شناخت کافی از حالت و شخصیت فرد نمی توان به اداره مؤثر آن پرداخت و انتظار رفتار یکسان از همه، رویایی بیش نیست.
 به همین دلیل در عصر کنونی، شناخت تفاوت های فردی و ویژگیهای شخصیتی افراد در بسیاری از موقعیت های زندگی ضرورت پیدا می کند. کارآیی افراد در شغل، موفقیت آنها در تحصیل، اثربخشی رو شهای درمانی و به طور کلی سازگاری انسان در تمامی موقعیت های زندگی با خصایص شخصی او رابطه دارد،؛

کارکنان و مدیران سازما نها اگرچه شباهتهایی با هم دارند، ولی از نقطه نظرات متعددی با یکدیگر متفاوتند و این تفاوتها، مدیریت بر انسا نها را مشکلتر می کند. هرچه آگاهی مدیران نسبت به تنوع و گوناگونی این تفاوتها و اساس آن بیشتر باشد، احتمال اینکه بتوانند تلاشهای افراد تحت نظارت خود را در جهت دستیابی به هدفهای سازمان و افزایش بهره وری فردی و شغلی، بهتر هماهنگ سازند، بیشتر خواهد بود،

 

5-    مرشدیت Mentoring

فرهنگ لغت آکسفورد، دو واژه ی منتور(مرشد) و مِنتی(کارآموز) را به صورت زیر تعریف می کند:

منتور(Mentor) :

فردی باتجربه که به شخصی کم تجربه در برهه ای از زمان مشورت داده و کمک می کند.

  مِنتی(Mentee) :

فردی است که از یک فرد بسیار باتجربه در برهه ای از زمان، کمک و مشورت می گیرد.

دیگشنری وبستر منتور را این گونه تعریف می کند: یک مشاور یا استاد قابل اعتماد خردمند.

  منتورینگ در حوزه رویکردهای آموزش و بهسازی قرار گرفته و در کشورهای توسعه یافته در زمره مولفه های اصلی توسعه منابع انسانی شناخته می شود و بعنوان ابزاری کارآمد برای آموزش و توسعه منابع انسانی معرفی می شود)مک کلوی،2005 (

 

• تعاریف(در حیطه سازمانی)

   

تلما و همکاران(2015) مرشدیت یعنی مساعدت در «فراتر رفتن از اطلاعات داده شده» و رسیدن به «دانش» است

نئو و همکاران(2011) منتور، کارمند ارشد مولد و باتجربهای است که یک کارمند کم تجربه به نام کارآموز را توسعه میدهد.

ماتیس و جکسون(2000) منتورینگ را رابطه ای میدانند که در آن مدیری که در نقطه ی مرکزی کارراهه ی شغلی قرار دارد، به افرادی که در ابتدای مراحل کارراهه ی شغلی شان هستند، یاری می دهد. مهارتهای فنی، بین فردی و سیاسی، از جمله مهارتهایی است که از طریق چنین رابطه ای منتقل می شود.

• چرا منتورینگ

  بیشتر سازمان ها برنامه های رسمی منتورینگ را به دلایل متعددی اجرا می کنند، که در اینجا به چند مورد از آن اشاره می کنیم:

  هویت حرفه ای:

  کارکنان جدید الورود نیاز دارند تا در زمینه آنچه که به معنای حرفه ای شدن در محیط کار است، یاری شوند. منتور نقشی کلیدی را در تعیین رفتار حرفه ای و ترسیم ارزش های شغلی برای کارکنان تازه وارد ایفا می کند.

  ایجاد محیط مناسب:

  ایجاد محیطی که از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات کسب و کار، مهارت ها، نگرش ها و رفتارها، رشد شخصی و حرفه ای افراد را پرورش می دهد.

  توسعه سازمانی و تغییر فرهنگ:

  منتورینگ می تواند به ایجاد ارتباط میان ارزش ها، مأموریت و رسالت سازمان کمک کند. ارتباط یک به یک کارکنان کمک می‌کند که فرهنگ سازمانی را درک کنند و هر تغییر ضروری را اعمال کنند.

  حمایت آموزشی:

  منتورینگ به پر شدن شکاف میان تئوری و عمل کمک می کند. آموزش و یادگیری رسمی به وسیله دانش و تجربه عملی یک شاغل حرفه ای و متبحر تکمیل می شود.

  تقویت مهارت ها:

  منتورینگ کارکنان مجرب و با مهارت را قادر می سازد که مهارت ها و تخصص شان را در اختیار افرادی که نیازمند مهارت های ویژه هستند، قرار دهند.

  حفظ و نگهداشت کارکنان:

  منتورینگ محیطی با انگیزه و مشوق را از طریق تعامل ها، آموزش و الگوسازی نقش که تسهیل کننده پیشرفت داخلی سازمان است، را ایجاد می کند.

  برنامه های منتورینگ

  برنامه های رسمی:

دارای نظارت و اهداف سازمانی مشخص و واضح هستند

  برنامه های غیر رسمی:

حداقل ساختار و نظارت را داراست و ممکن است دارای اهداف ویژه و مشخص باشد یا نباشد

  مقایسه عملکرد افراد دارای منتور با افراد بدون منتور بیانگر آن است که افرادی که رسماً تحت حمایت منتور قرار دارند، نسبت به دیگر افراد از سطح رضایت شغلی، تعهد و پویایی شغلی بالاتری برخوردار هستند. بسیاری از سازمان ها تلاش می کنند تا از طریق تدوین و توسعه برنامه های رسمی منتور، از مزایای منتورینگ بهره گیرند.(Bjornson & Dingsoyr, 2005)

  کارکرد اساسی را برای مرشد – مرید

  کرام(1983) دو کارکرد اساسی را برای مرشد- مریدی عنوان می کند که مبنای بسیاری از تحقیقات بر این دو استوار است و عبارتند از:

1-   حمایت مسیر شغلی :

    کرام بر این باور است که کارکرد مسیر شغلی، مریدان را برای پیشبرد مسیر شغلی، آماده و راه را برای ارتقا در آن هموار می کند.

2-   حمایت روان شناختی:

     باعث می شود مرید، احساس توانمندی داشته باشد و حس کند وظیفۀ کاری اثربخشی را بر عهده دارد.

  چه نوع رهبرانی می توانند از منتورینگ و کوچینگ استفاده کنند؟

         این مقوله ها یکی از رفتارهای کلیدی در برخی سبک های رهبری سازمانی مانند رهبری رابطه مدار و رهبری تحولی.

 

6-    سانسور به فرانسوی:( censure) یا بازکاوی

عمل کنترل سخن و انواع دیگر بیان و ابراز وجود انسان‌ها است. در بسیاری موارد (ونه در همه آن‌ها) این عمل توسط سازمان‌های دولتی انجام می‌شود. انگیزه واضح برای انجام سانسور ایجاد ثبات در جامعه یا بهبود وضعیت آن به گونه‌ای است که سیطره دولت برامور را محقق کند.

خودسانسوری فردی  عبارت است از خود داری کردن از ارائه نظر یا خبر یا سایر موارد بدون اعمال شدن مستقیم فشار بیرونی برای سانسور. خود سانسوری در واقع یک نوع عمل پیش گیرانه‌است.

سکوت سازمانی )به انگلیسی( Organizational Silence)

پدیده‌ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده و سکوت اختیار می‌کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی یا ترس در سازمان به شمار می‌رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.

 

با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ٣ دسته زیر قبل تقسیم بندی است :

۱- سکوت مطیع: انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است .

۲- سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است .

۳- سکوت دوستانه:انگیزه این نوع سکوت علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی می باشد

مشارکت و همکاری کارکنان در امور سازمان جهت توانمندسازی آن ها ضروری است زیرا کارکنان منبع تغییر نوآوری و ابتکار بشمار می روند. صدای سازمانی به این معنی است که کارکنان مختارند که دیدگاه های خود را بیان کنند و بدین ترتیب، اقدام های سازمانی را تحت تأثیر قرار دهند.

در حالی که صدای سازمان یعنی بازگو کردن نظرها، مشکلات و اعتراض ها در سازمان، یکی از منابع قدرتمند برای تغییرات سازمانی بشمار می رود، ولی اختیاری است و کارکنان اغلب تمایلی سازمانی به بیان ایده و دیدگاه خود ندارند.

به گفته صاحب نظرانی چون آرجریس تمایل نداشتن افراد نسبت به بیان نگرانی های شان در مورد مسایل و مشکلات سازمان به سرپرستان شان موضوع جالب توجهی در ادبیات رفتار سازمانی شده است.

نقطه مقابل صدای سازمانی، سکوت سازمانی است و زمانی شکل می گیرد که کارکنان نمی توانند آزادانه در مباحث سازمانی مشارکت جویند. سکوت سازمانی مفهومی است که موریس و میلیکن آن را مطرح کردند،

موریسون و میلکین، سکوت در سطح سازمانی را به دو صورت زیر تعریف می کنند:

پدیده سطح، جمعی ای که در آن کارکنان از ارایه باورها یا نگرانی های شان که در ارتباط با مسایل و مشکلات بالقوه کاری است، خودداری می کنند. به باور موریسون و میلیکن، جو سکوت در ایجاد سکوت سازمانی نقشی مهم دارد.

 

دو باور مشترکی که گویای جو سکوت است، عبارتند از:

• تلاش جهت اظهار نظر در مورد مسایل سازمان ارزش ندارد،
• بیان باورها خطرناک است تا جایی که کارکنان تصور می کنند که تلافی آن را بر سرشان در می آورند.

عوامل موثر بر سکوت سازمانی

در ایجاد سکوت سازمانی به ۴ دسته: عوامل مدیریتی، عوامل سازمانی، عوامل فردی و عوامل اجتماعی تقسیم می شوند. که در ادامه به توضیح هر یک پرداخته خواهد شد.

عوامل مدیریتی

• اقدام های مدیریتی: برخی از اقدام های مدیریتی می تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان شود.
• سبک رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد): گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند، از خشم رهبر می ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر امرانه یا پیشتازانه است.
• ترس از بازخورد منفی: آرجریس و شان، نشان دادند که کارمندان از خجالت، تهدید و احساس ناشایستگی دوری می کنند. بنابراین، مدیران از بیان اشتباه های شان و اجازه به دیگری برای ارایه راه حل دوری می کنند. این واکنش ها منجر به ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می شود.
• درجه ای از تفاوت های جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی: موریسون و میلکین بیان می کنند تفاوت ها و اختلاف ها (عوامل قومی و نژادی سن جنسیت و…) میان مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به بیان دیگر، کارکنانی که با مدیر خود تشابه های کم تری داشته باشند، ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود.
• ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان: سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباه های احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباه ها به بی توجهی ها و نداشتن شایستگی کارمندان است، رخ می دهد. در این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می شود با توجه به بد گمانی ها و سوءظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار می رود که افراد سکوت کنند.

عوامل سازمانی

• فلات شغلی (سکون شغلی): تعامل با همکاران حرفه شغلی از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقشی محوری و مهم در سازمان ها ایفا می کند. از این رو، روابط بین همکاران و سازمان مشوق هایی مهم را برای افراد فراهم آورده و می تواند یکی از عوامل مهم سازمانی انگیزش باشد. بنابراین، فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، نبود پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست است. سکوت در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی کارکنان دارد. بنابراین، فلات شغلی منجر به رکود و توقف افراد شده و سکوت فرد و در پی آن سکوت سازمانی بوجود می آورد.
• سیاست ها و ساختارهای سازمان: گلوسر بیان می کند که ارتباطات پایین به بالا فقط تحت تأثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده پیام و محیط سازمان نیست بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز می باشد.
• نبود ساز و کارهای بازخورد از پایین به بالا: سکوت سازمانی ممکن است منجر به نبود بازخورد، نبود اطلاعات و نبود تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل ها شود و بنابراین، سازمان از فرایندهای سازمانی با اثر بخشی پایین متحمل خسارت می گردد.

عوامل اجتماعی

• هم نوایی با جمع (تطابق): مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیم ها و باورهایشان را به تناسب محیطی که در آن قرار گرفته اند، اتخاذ می کنند. این ویژگی گروهی می تواند منجر به سکوت سازمانی شود. یکی از دلایل هم نوایی افراد با باورها و نظرهای دیگران و خودداری از ابراز نظر و باور خود، کسب مقبولیت در یک گروه و یا جامعه است. به ویژه اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت های اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشد.
• انتشار مسئولیت: پخش مسئولیت عبارت است از «گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کم تر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت می کنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به گونه فردی تعیین می شود.» این پدیده به شانه خالی کردن از مسئولیت ها و پخش مسئولیت اشاره دارد که بیش تر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی می تواند کاهش یابد که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده ای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت کنند .
• گروه اندیشه: در واقع کیفیت تصمیم گیری گروهی بهتر از تصمیم های فردی است، اما برخی از گروه ها در تلاش های گروهی شان در رسیدن به اجماع اشتباه می کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به این دام اجتناب و نگاه ها و بینش های گوناگون و واگرا آشکار شود. در گروه اندیش فرد از ارایه نظرهایی که بر خلاف نظر گروه با رهبر بوده خودداری کرده و سکوت می کند.

عوامل فردی

• عوامل فردی: حفظ موقعیت کنونی: بیش تر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت کنونی خود دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در دوره هایی از اقدام که در موقعیت های تصمیم گیری قرار می گیرد، از عدم اطمینان و شک و تردید دوری کند. در نتیجه، شخص متوجه می شود که نباید کار خاصی را انجام دهد و انجام ندادن اقدامی خاص باعث می شود که فرد ساکت باقی بماند.
• بی اعتمادی و بد بینی به مدیر: اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارایه نظر و صحبت خودداری کرده و در نهایت، ساکت باقی می مانند که این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می گردد.

7-    ماکیاولیسم (Machiavellism)،

• عبارت است از مجموعه اصول و روش‌های دستوری که نیکولو ماکیاولی سیاستمدار و فیلسوف ایتالیایی (۱۴۶۹-۱۵۲۷) برای زمامداری و حکومت بر مردم ارائه داد.
• نیکولو ماکیاولی که بنیاد این نظریه خود را پیرامون روش و هدف در سیاست قرار داده، در کتاب خود شهریار (The Prince)، هدف عمل سیاسی را دستیابی به قدرت می‌داند و بنابراین، آن را محدود به هیچ حکم اخلاقی نمی‌داند و در نتیجه به کار بردن هر وسیله‌ای را در سیاست برای پیشبرد اهداف، مجاز می‌شمارد و بدین گونه سیاست را به کلی از اخلاق جدا می‌داند.
• ·         ویژگی افراد ماکیاولیستی

افراد با ویژگی بالای « ماکیاولیسم » در ارتباطات چهره به چهره، بسیار قوی هستند و قدرت چانه‌زنی بالایی دارند و در گفت‌وگو و مناظره دیگران را به راحتی متقاعد می‌سازند.

از این رو می‌توان گفت که آنان در برخی از وظایف ارتباطات، موفق‌تر هستند خصوصاً در نفوذ در نگرش‌های دیگران و تأثیرگذاری بر آنان هم در عمل و هم در کنش. بسیار حاضرجواب هستند و توانایی آن را دارند که بلافاصله پاسخ‌های نسبتاً مناسبی به سؤالات طرف مقابل خود بدهند و بدون توجه به حضور دیگران و سروصداها و دیگر عوامل بازدارنده اطراف خود، به خوبی بیاندیشند و از خود واکنش مناسبی ارائه دهند.

مدیران در انتخاب افراد به نسبت نوع وظایفی که به آنها محول می‌کنند، به این ویژگی‌ها توجه دارند؛ معمولاً افرادی با ویژگی ماکیاولیسم بالا را برای انجام مذاکره و مناظره و معامله انتخاب می‌کنند تا با استفاده از قدرت ارتباطی خود و مهارت‌های چانه‌زنی، حاضرجوابی، تفکر مناسب و آمادگی روحی و… بتوانند به نفع سازمان عمل نمایند و برعکس این افراد در اموری همانند کسب تفاهم و یا طرح موضوعات از روی صداقت و درستی، ناموفق هستند و چندان کار مثبتی از پیش نمی‌برند.

اندیشمندان معتقدند که

ویژگی « ماکیاولیسم » نیز آموختنی است و معتقدند که باید این ویژگی در کودکی فراگرفته شود و والدین الگوهایی هستند که کودکان در دوران کودکی، این ویژگی‌ها را به صورت نامحسوس از آنان فرا می‌گیرند.

 

منتقدان « ماکیاولیسم » از آن به عنوان « فرصت‌طلبی » نام می‌برند و گروهی نیز با تأیید این‌گونه رفتارها، روش « واقع‌نگری » به آن اطلاق کرده‌اند.

8-     اخلاق سازمانی : سالم‌سازی محیط سازمانی

یکی از راهکارهای سالم‌سازی محیط سازمانی، احیای اخلاقیات در آن است. اخلاق در سازمان، ارتباطات اثربخش را به‌وجود می‌آورد و موجب بهره‌وری سازمانی و رضایت شغلی در کارکنان، و در نهایت، موجب تعالی و پیشرفت سازمان می‌شود. یکی از مشکلات ما این است که اخلاق هیچ‌گاه در حوزة حرفه و شغل مطرح نبوده است؛ درحالی‌که آموزه‌های دینی، به اخلاق، هم در حوزة فردی (شخصی) و هم در حوزة حرفه‌ای توجه دارد.

اخلاق حرفه‌ای، مانند شمشیر دو‌لبه‌ای است که یک لبة آن تهدید، و لبة دیگر آن فرصت است. ضعف در نظام اخلاقی، تهدید، و تقویت آن فرصت را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. اخلاق حرفه‌ای تأثیری چشمگیر بر فعالیت‌ها و نتایج سازمان دارد و در نهایت، موفقیت سازمان را دنبال می‌کند.

علمای مدیریت، در زمینة اخلاقیات سازمانی به دو نکتة اساسی اشاره کرده‌اند:

نخست آنکه قوانین و ضوابط سازمانی، اگر‌چه برخی هماهنگی‌ها را در زمینة وظایف اداری و عملیاتی ایجاد می‌کنند، در موارد بی‌شماری ساکت‌اند و هیچ‌گونه طریقی را برای تصمیم‌گیرندگان ارائه نمی‌کنند؛

نکته دوم آنکه آرمان اخلاقی ـ ارزشی سازمان، برای همة افراد و اعضا روشن نیست و منشور اخلاقیات می‌تواند یاری‌دهندة مدیران و کارکنان باشد و آنان را به شناخت آرمانی مشترک از نظر ارزشی نایل سازد که این خود موجب انسجام، وحدت و یک‌پارچگی سازمان و اعضای آن خواهد شد و همدلی و همسازی را در سازمان ایجاد خواهد کرد (الوانی، 1379، ص 2).

 

مسائل اخلاقی در هر حرفه‌ای، ریشه در اعتماد عموم مردم دارد. اگر نظرات عمومی توسط رفتار غیراخلاقی و غیرحرفه‌ای یا غیرمسئولانة یکی از افراد حرفه تغییر کند، تمام اعضای دیگر لطمه می‌بینند و از عملکرد حرفه‌ای آنان کاسته می‌شود یا آسیب می‌بیند.

بنابراین، مدیران و کارگزاران سازمان‌ها برای به انجام رساندن امور سازمانی خود، افزون بر معیارهای سازمانی و قانونی، به مجموعه‌ای از رهنمودهای اخلاقی ـ ارزشی نیاز دارند که آنان را در رفتارها و اعمال اداری و سازمانی‌شان یاری دهد (همان، ص 1).

این همان ضرورت تدوین منشور اخلاقی است. بنابراین، با توجه به دلایلی که درپی می‌آید، ضرورت وجود منشور اخلاقی در سازمان‌ها احساس می‌شود

تعریف رفتارهای قابل قبول؛

ارتقای استانداردهای موجود در امور؛

 فراهم کردن ملاکی برای خود‌ارزیابی مدیران، کارمندان و...؛

استناد به آن به‌منزلة نشانه‌ای برای بلوغ شغلی.

نقش مدیران در پایبندی به رعایت اخلاق و قانون در سازمان، و حمایت آنها از استقرار یک نظام اخلاقی، اساسی و ضروری است. رفتار مدیران، فرهنگ سازمانی را به‌شدت تحت تأثیر قرار می‌دهد و اگر مدیران ارشد سازمان رفتارهای اخلاقی داشته باشند، می‌توان انتظار داشت که فرهنگ اخلاقی در سازمان بالا رود.

برای مثال، ممکن است یک مدیر، فرایند نیرویابی، جذب و گزینش را در سازمان خویش، فرصت یا موقعیتی برای انتخاب افرادی متناسب با معیارها و ارزش‌های خویش تلقی ‌کند و استانداردهای اخلاقی و قانونی و علمی را در نظر نگیرد، یا تحت فشارهای گروه‌های صاحب‌نفوذ قرار گیرد و از شیوه‌های غیراخلاقی و غیرقانونی گزینش استفاده کند یا اینکه در امر ارزشیابی عملکرد، عوامل غیر‌مرتبط با عملکرد کارکنان را در انجام دادن وظایفشان دخالت دهد یا به افراد خاص، اضافه‌کاری بیشتری بپردازد؛ در این حالت او باید اطمینان داشته باشد که هزینه‌های لازم را برای عدم رعایت اخلاق و قانون در سازمان خود فراهم آورده است. بنابراین، از دیگر مدیران و کارکنان، نمی‌توان چندان انتظار داشت (گیوریان، 1384، ص 40).

در تدوین منشور اخلاقی در هر سازمانی باید به چهار مصلحت توجه شود: مصلحت عمومی (عامه)؛ مصلحت حکومتی و قانونی؛ مصلحت سازمانی و حرفه‌ای؛ و مصلحت شخصی (فردی) (الوانی، تحول اداری، ص 53).

مصلحت عامه (عمومی)

مصلحت عامه، از یک سو به‌نفع عامه در برابری و مساوات اجتماعی، و از سوی دیگر، به بی‌طرفی بین قدرتمندان و افراد کم‌قدرت تعریف می‌شود. بنابراین، در مصلحت عامه، همگان در برابر قانون یک‌‌سان‌اند و هیچ تبعیضی وجود ندارد؛ نابرابری در استخدام‌ها نبوده، سازمان حقوق افراد را به انصاف و عدالت رعایت می‌کند. کارکنان سازمان نیز خدمت به سازمان را افتخار دانسته، آن را مقدم بر منفعت شخصی خود می‌دانند )همان).

 

مصلحت حکومتی و قانونی:

مصالح و منافع حکومتی و قانونی اعضای جامعه، در قالب موازین و اصول قانون اساسی تبیین می‌شوند.

پس مصلحت حکومتی و قانونی، در گرو رعایت قانون و اجرای درست آن است. با گذشت زمان نیز باید قانون را بررسی کرد و در آن اصلاح لازم را به عمل آورد؛ مگر در مورد کتاب خدا که حکم آن ابدی و ازلی است (الوانی، 1379، ص 5).

 

مصلحت سازمانی و حرفه‌ای

: مصلحت سازمانی و حرفه‌ای باید به گونه‌ای تعیین و تدوین شود که ارزش‌های دیگر مخدوش نشوند. بهره‌وری، تخصص‌گرایی، توجه به دانش در رشتة کاری، و ایجاد وحدت در سازمان، از مقوله‌هایی هستند که در مصالح سازمانی و حرفه‌ای باید مدنظر باشند (همان).

 

مصلحت شخصی (فردی)

انسجام و هم‌بستگی میان کارمندان و پیوند آنها با مدیریت، به سازمان نیرو و توان می‌بخشد. هرگاه ارزش‌های فردی و ارزش‌های سازمان یک‌سان باشند، دیگر نمی‌توان بین مصلحت شخصی، سازمانی و عمومی فرقی قائل شد. ارزش‌هایی چون درستی و صداقت، ارزش‌هایی فردی شمرده می‌شوند که رعایت آنها در سازمان موجب تسهیل امور سازمانی و برداشتن گام‌هایی در جهت مصالح عمومی هستند (الوانی، تحول اداری، ص 55).

 

9-  رفتارهای سیاسی در سازمان

 

تعاریف بسیار زیادی از سیاست در سازمان وجود دارد. برخی از دیدگاه ها سیاست سازمانی را به عنوان استفاده از قدرت، برای نفوذ در فرایندهای تصمیم گیری و یا اطمینان حاصل کردن از آن که رهاوردهای یک وضعیت برای یک شخص قدرتمند مطلوب می باشند، تعبیر می کنند.

همچنین سیاست در سازمان به عنوان فرایند ساخت ائتلاف برای دستیابی به کنترل برروی یک موقعیت ، و تضمین یک رهاورد مثبت برای ائتلاف، تعریف شده است993,KACMAR & FERRIS ).).

رفتارهای سیاسی در سازمان شامل اعمال آگاهانه ای است که برای نفوذ توسط افراد یا گروهها به منظور دستیابی یا حفاظت از منافع خود به هنگام وجود راه حلهای متضاد صورت می‌گیرد(رضائیان،۱۳۸۳).

 

پفر سیاست سازمانی را این گونه تعریف می کند:

به فعالیت های درون سازمانها برای اکتساب، گسترش و به کار‌گیری قدرت و سایر منابع، برای به دست آوردن رهاوردهایی ترجیح داده شده در یک وضعیتی که در آن عدم اطمینان یا عدم توافق در ارتباط با انتخابها (گزینه ها) وجود دارد، اطلاق می گردد.

واژه سیاست به طور تلویحی تا اندازه‌ای منفی است. بنابراین پفر بر این باور است که افراد می کوشند تا ابزارهایی را به کار گیرند تا هدفهایی را به دست آورند که توسط سازمان مجاز نمی باشد. در واقع، رفتار سیاسی آن گونه که ما آن را تعریف می کنیم کاملاً طبیعی است ؛ زیرا قدرت به گونه ذاتی منفی نیست. با وجود این بیشتر مدیران برای اجازه دادن به محیط کاری با ویژگی سیاسی، مردد هستند.

پیش زمینه های وقوع رفتار سیاسی در سازمان
حضور ویژگیهای شخصی معینی، نظیر: جنسیت و ماکیاولی گری (انجام هر کاری برای موفقیت) ممکن است که توان بالقوه برای درگیری در رفتار سیاسی را افزایش دهد.

 اما محیطی که در آن افراد تعامل دارند نیز یک عامل اثر گذاری قوی است. برای مثال: اگر افراد احساس کنند که قادر خواهند بود تا رهاورد ارزشمندی را از راه درگیری در رفتار سیاسی فراهم کنند، ممکن است که آنها بیشتر تمایل داشته باشند تا از خود رفتار سیاسی بروز دهند.

 فعالیت سیاسی در سازمانهایی که به افرادی که درگیر رفتار سیاسی می شوند، پاداش داده می شود، بالا خواهد بود. سازمانها می‌توانند رفتار سیاسی در راههای مختلف را پاداش دهند.

 

ماهیت رفتار سیاسی
یکی از جالبترین واقعیتهای سیاست در سازمان، ماهیت دو جانبه بودن آن است.

این قرارداد کلامی یا غیر کلامی، که:

اگر به من کمک کنی به تو کمک خواهم کرد، شالوده پایگاه قدرت سیاسی را تا زمانی شکل می دهد که طرفین به طور مستقیم با هم دشمنی نکنند. صاحبنظران بر این باورند که رفتارهای سیاسی اکتسابی است و در آغاز ممکن است مغایر با توجیحات رفتاری فرد باشد. ولی هنگامی که وی را از این تاکتیک‌ها بر حذر می دارند، آنها رابه کار خواهد برد.

 

چهار شکل استفاده سیاسی از دیگران، عبارتند از:

ایجاد انگیزه، تشویق، ایجاد الزام اخلاقی و سرکوب.

در این میان تشویق ملایمترین و سرکوب خشن‌ترین شکل آنهاست (رضائیان‌، ۱۳۸۳)

 

مهارت سیاسی، می تواند یک شمشیر دو لبه باشد:

توان بالقوه ای دارد تا برای سازمان مفید یا زیان‌آور باشد و این بستگی به آن دارد که چگونه فرد آن را به کار می گیرد. به هر حال از آن جا که رفتار سیاسی یک حقیقت زندگی در بیشتر سازمانهاست؛ کارکنان، زمانی که آغاز گر آن را یک شخص معتبر و مشهور درمی‌یابند، رفتار سیاسی برایشان قابل قبولتر خواهد بود.

تاکتیک های سیاسی

تاکتیک های سیاسی متنوعی وجود دارد که به گونه عملی توسط کارکنان در هر سطح سازمانی به کار گرفته می شود که عبارتند از:
۱-حمله به دیگران یا سرزنش آنها:

دوری از به حداقل رساندن سهم خود در یک شکست. هنگامی که دیگران سپر بلا قرار داده شوند رفتاری انفعالی محسوب می شود ولی هنگامی که هدف کاهش رقابت برای منابع محدود باشد، رفتار بیش فعال به شمار می آید.

 

۲-استفاده از اطلاعات به عنوان یک ابزار سیاسی:

نگاهداشتن یا تحریف عمدی اطلاعات، از آن جمله است؛ پنهان کردن یک وضعیت نامطلوب، از راه بمباران اطلاعاتی بالادستها.

 

۳- ایجاد تصویری مطلوب از خود (مدیریت تصویر پردازی دیگران از ما):

انتخاب نوع لباس و آرایش خود، مطابق ذوق و سلیقه دیگران . رعایت هنجار های سازمانی، توجه دیگران را به موفقیتها و نفوذ خود جلب کردن و از موفقیتهای دیگران اعتبار کسب کردن.

 

۴-ایجاد پایگاه حمایتی (مردمی):

کسب حمایت پیشین برای یک تصمیم ، متعهد ساختن دیگران به یک تصمیم از راه مشارکت دادن آنان در تصمیم گیری.

 

۵-ستایش دیگران (مورد توجه و تفقد قرار دادن دیگران) :

پرداختن به کارهایی که افراد با نفوذ خوششان می آید (چاپلوسی)

 

۶-ائتلاف قدرت با هم پیمانهای قوی:

تشکیل تیمی با افراد قوی که می توانند کارها را به نتیجه برسانند.

 

۷-معاشرت با افراد با نفوذ (خود را به افراد با نفوذ مرتبط جلوه دادن):

ایجاد شبکه ای حمایتی در داخل و خارج سازمان.

 

۸- ایجاد الزامهای اخلاقی(مقابله به مثل): بدهکار کردن دیگران از نظر اخلاقی:

(من لطفی در حق تو کردم، بنا بر این شما نیز باید لطفی در حق من بکنی) (رضائیان‌،۱۳۸۳).

جمع بندی
رفتارهای سیاسی در سازمان را نمی‌توان از میان برد. مدیری که انتظار داشته باشد کسی دست به این گونه رفتارها نزند، با این نگرش نشانه ای از ساده لوحی خود را به معرض نمایش گذاشته است.

ولی مانورهای سیاسی را می توان و باید کنترل کرد تا در محدودیتی منطقی و سازنده قرار گیرند. آبراهام سالزنیک استاد دانشگاه هاروارد چنین بیان می‌دارد: «انسانها می‌توانند توجه خود را روی تعداد معینی از مسائل متمرکز سازند، بنابراین هر چه بیشتر بر رفتارهای سیاسی متمرکز شوند انرژی احساسی و فکری کمتری از آنان برای پراخت به مسائل واقعی کار باقی می‌ماند».

گفته می شود که میزان سیاسی بودن هر فرد به ارزشهای فردی، روش اخلاقی و خلق و خوی او بستگی دارد.

 

افرادی که در دو نهایت طیف سیاسی قرار می گیرند به عنوان افراد ضعیف در تلاش گروهی به شمار می آیند. به طور معمول میزان متوسطی از رفتارهای سیاسی حساب شده به عنوان ابزار ادامه حیات، در سازمانهای پیچیده محسوب می شود

اولی ممکن است که به کندی ارتقا یابد و احساس کند که کنار گذاشته شده است، در حالی که دومی ممکن است به خوش خدمتی متهم شود و حیثیت و اعتبار خویش را از دست بدهد

 

10-                تئوری رهبری تضایف گرایانه

تضایف در لغت مصدر باب تفاعل و به معنای "تنگ شدن" ، " کنار هم آمدن"، " ضیق شدن" و مانند آن است(فرهنگ دهخدا)؛

در میان گستره ی تئوری های رهبری و شیوه های مشتق شده از آن ها، تئوری موسوم به تئوری رهبری تضایف گرایانه و سبک رهبری تضایف گرایانه وجود دارد که تجربیات و ویژگی های رهبران زن در شکل گیری و رشد آن بسیار موثر بوده است.

 رهبری تضایف گرایانه  بر اساس دیدگاه سیستمی و پسامدرن شکل گرفته و در واقع در پی انعکاس صدا و تجربیات زنان است.

از ویژگی های اساسی این دیدگاه رهبری( که بر اساس تئوری رهبری تضایف گرایانه شکل گرفته است) غیر سلسله مراتبی بودن، غیر خطی بودن، موقعیتی بودن، پویایی، سیستمی، منصفانه از دید اجتماعی، دخالت دهنده جنسیت، قابلیت انطباق با رهبران مذکر و مونث، چند فرهنگی، منطقی و  دموکراتیک است.

این تئوری و دیدگاه رهبری منبعث از آن دیدگاهی قرن بیستمی است که تجربیات زنان رهبر را به تئوریهای رهبری افزود و پذیرفت که فرهنگ نیروی خارجی است که بطور قابل ملاحظه ای بر رهبری و سازمان ها تاثیر گذار است در این تئوری چهار متغیر نقش پر رنگی دارند:

1-رفتارهای رهبری

2-  نیروهای خارجی

3- دیدگاهها، عقاید و ارزش ها

4-ساختار سازمانی

امروزه تاثیر این شیوه رهبری بر کارکنان سازمانی و مولفه هایی همچون انگیزش سازمانی، ارتباطات سازمانی، قدرت سازمانی و توانایی نفوذدر دیگران با این شیوه رهبری مورد بررسی محققین معاصر است.

 

11-                یادگیری سازمانی

• سازمان يادگيرنده ،سازماني است كه در آن اعضاءبه طور مستمر خود را در جهت تحقق هدفها و آمالي كه واقعاً در پي آنند توسعه مي دهند. الگوهاي نويني در جهت گسترش دامنه تفكر رواج مي يابد، فضا براي آرمان طلبي جمعي وجود دارد ونهايتاً سازماني است كه اعضاءآن به طور دائم مي آموزند كه چگونه دسته جمعي ياد گيرند (سنج)
• گاروین: یاد گیری سازمانی عبارت است از "فرایند بهبود اقدامات از طریق دانش و فهم بهتر"
• فرایندی است که سازمان را توانمند میسازد تا اطلاعات را به دانش تبدیل کند و به تبع آن  قابلیت سازمانی همنوایی یا تقاضاهای محیطی بیشتر میشود.

همگان بر این نکته توافق دارند که یادگیری سازمانی مفهومی پیچیده و چند بعدی است که از منظر رشته های مختلف علمی مورد توجه و بررسی قرار گرفته است.اما همان گونه که سنج خاطر نشان کرده است تقریبا تمامی تعاریف ارائه شده از یادگیری سازمانی در برگیرنده دو نوع تغییر شناختی و رفتاری است.

تسانگ  در مورد تفاوت يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مي گويد كه :

دو اصطلاح يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده بعضي اوقات به اشتباه به جاي يكديگر بكار گرفته مي شوند. وي يادگيري سازماني را مفهومي مي داند كه براي توصيف انواع خاصي از فعاليتهايي كه در سازمان جريان دارد به كار گرفته مي شود در حاليكه سازمان يادگيرنده به نوع خاصي از سازمان اشاره مي كند. به عبارت ديگر، بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است.

آرجريس و شون سه نوع يادگيري سازماني و يا به تعبير ديگر، سه سطح يادگيري را به شرح زير توصيف كرده اند:

•  1- يادگيري تك حلقه اي: يادگيري تك حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه در بستر هدفها و سياستهاي جاري سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند. از يادگيري تك حلقه اي، سنج با عنوان يادگيري انطباقي، فايول ولايلز با عنوان يادگيري سطح پائين ميسون با عنوان يادگيري غيراستراتژيك نيز نام مي برند.
• 2- يادگيري دو حلقه اي: يادگيري دو حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه سازمان خطاها را كشف و اصلاح ميكند و هنجارها ، رويه ها، سياستها و هدفهاي موجود را زير سؤال مي برد و به تعديل و اصلاح آنها مي پردازد. از يادگيري دو حلقه اي، سنج با عنوان يادگيري مولد، فايول و لايلزبا عنوان يادگيري سطح بالا ميسون با عنوان يادگيري استراتژيك نيز نام مي برد.

3- يادگيري سه حلقه اي : زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها ياد بگيرند چگونه يادگيري تك حلقه اي ودو حلقه اي را اجرا كنند. به عبارت ديگر يادگيري سه حلقه اي توانايي يادگرفتن دربارة يادگيري است. دو فرم يادگيري اوليه صورت نمي گيرد اگر سازمانها آگاه نباشند كه يادگيري بايد اتفاق بيفتد. اين بدان معني است كه آگاهي از سبكها و فرآيندها و ساختاريهاي يادگيري پيش نياز ارتقاي يادگيري است .از يادگيري سه حلقه اي به عنوان «فرا يادگيري» نيز نام برده اند در اين سطح سازمانها ياد مي گيرند كه چگونه يادبگيرند

در جهان متغير و متحول امروزي اگر سازمانها بخواهند به اطلاعاتي كه از قبل داشته اند بسنده كنند پايدار نخواهند ماند. كليد حل مشكلات سازمانها، يادگيري است و سازمانهايي موفق هستند كه سريعتر از ديگران يادگيرنده و حركت كنند.

با توجه به مطالب بيان شده مي توان خلاصه نمود كه تبديل سازمان به سازمان يادگيرنده حداقل مستلزم موارد زير است:

1- تلاش براي شناخت يادگيري سازماني به عنوان مبناي علمي و نظري موضوع مورد بحث

2- توجه به اصول يادگيري سازماني و تفهيم دقيق آن به كاركنان و مجموعه هاي سازمان

3- طراحي و تبيين الگوي مناسب يادگيري سازماني با توجه به نوع سازمان مبتني بر اهداف، وظايف و كاركردهاي آن.

4- توجه به همه بنيادهاي سازمان يادگيرنده بصورت نظام گرا و تعيين جايگاه هر يك از اجزاء و روابط متقابل آنها براي تحقق هدفها.

12-پارتی بازی و رابطه بازی در سازمان

یکی از پدیده های نامطلوب سازمانی که در بیشتر کشورها به شکل های مختلف وجود دارد، پارتی بازی است.

امروزه وقتی این کلمه بیان می شود از آن به عنوان استخدام و حمایت از خویشاوندان در سازمان یاد می شود. علاوه بر این، واژه نامه ی لانگمن، رابطه بازی را این گونه تعریف می کند:

 حمایت و طرفداری از خویشاوندان و بستگان، مخصوصاٌ در اعطای شغل ها و موقعیت های شغلی خوب به آن ها توسط کسی که در یک سازمان از مرتبه و موقعیت خوبی برخوردار است . اگر بخواهیم تخصصی تر به این مساله نگاه کنیم رابطه بازی نوع معینی از تعارض منافع است.

وقتی از یک مدیر درخواست می شود که با حمایت خود از یک فرد خاص موجب بالا رفتن موقعیت او در سازمان شود، وی در برابر دو گزینه قرار می گیرد.

 اگر درخواست را قبول کند مورد حمایت افراد درخواست کننده قرار خواهد گرفت و درخواست کننده مدیون او خواهندبود تا جبران این محبت را انجام دهند. پی آمد منفی قبول این درخواست این است که یک فرد اشنا را بر افراد کارآمدتر ترجیح داده است؛ لذا از کارآیی سازمان کاسته خواهد شد.

 اگر درخواست را رد کند درخواست کنندگان نسبت به وی دلسرد شده و نظر آن ها نسبت به وی منفی یا کم تر مثبت می شود و حمایت آن ها را از دست خواهد داد؛ در عوض قادر خواهد بود با استخدام یک فرد کارآمد به جای یک فرد توصیه شده ، کارآیی سازمان خود را افزایش دهد.

اگر سازمانی به شدت به رابطه بازی میل داشته باشد و این کار در سازمان محسوس باشد مدیریت منابع انسانی نمی تواند به طور مستقل کار خود را انجام دهد؛ لذا کارآیی لازم را از دست خواهد داد؛ از این رو، شایسته سالاری در آن سازمان محال است. در سازمان هایی که شایسته سالاری وجود ندارد و به نوعی رابطه بازی رواج دارد، کارکنان آن طور که باید از انگیزه لازم برخوردار نیستند؛ خواه این کارکنان پست های مدیریت یا غیر مدیریتی را به عهده گرفته باشند زیرا آن ها می دانند که باید با فرد یا افرادی رقابت کنند که از وابستگان رده های بالای سازمان هستند و از حمایت آن ها برخوردارند.

پارتی بازی یک پدیده غیر حرفه ای و غیر اخلافی است که بر روی کارمندان نزدیک را تامین می کند. از این رو اقدامات منابع انسانی را فلج کرده و بر عدالت درک شده در میان کارمندان اثر می گذارد در نتیجه کارکنان در انجام امور حیاتی و تعهداتشان کوتاهی کرده و کارآیی آن ها کاهش می یابد. همچنین پارتی بازی، باعث ایجاد گروه های جدید هم در سطح افقی و هم در سطح عمودی سازمان ـ می شود و افراد برای حفظ جایگاه خود، بیشرت از این که به فکر منافع سازمان باشند به فکر رابطه با خویشان و اعضای گروه خود هستند.

13-تضایف (سینرژی) فرهنگی - هم­افزایی فرهنگی

مدیران باید همواره ارزش­ها و فرهنگ­های متفاوت را شناسایی کنند و از تنوع فرهنگی همچون عاملی مؤثر و کارامد در مدیریت سازمان­ها و شرکت­ها استفاده کنند. این دیدگاه وقتی حاصل می­شود که روی­کرد و فرهنگی خاص که بتواند بر کل سازمان، افراد و فرهنگ­ها احاطه داشته باشد وجود ندارد. در این شرایط هم­افزایی فرهنگی می­تواند روی­کرد مناسبی باشد. هم­افزایی فرهنگی از ترکیب و تلفیق چشم­اندازها و روی­کردهای فرهنگی متنوع حاصل می­گردد (1992Adler and Bartholomew ).

در مواجهه با تنوع فرهنگی کامل­ترین مواجهه و برخورد هم­افزایی (هم­نیروبخشی) فرهنگی است. هم­افزایی فرهنگی روی­کردی در مدیریت تأثیرات تنوع فرهنگی است که فرایندی را شامل می­شود که مدیران در استراتژی­ها، رویه­ها، ساختارها و اعمال سازمان بر الگوهای فرهنگی اعضای سازمان تکیه می­کنند. سازمان­های نیروافزای فرهنگی اشکال جدیدی از مدیریت و سازمان که تفاوت­های اعضایش را نادیده نمی­گیرد خلق کرده است. بنابراین بر اساس دیدگاه هم­افزایی فرهنگی، برخلاف فرضیات هم­گونی، مشابهت، کوته­بینی و نژادپرستی، معتقدیم که همه با هم یکی نیستند و اغلب افراد با مشابهت­ها و تفاوت­های فرهنگی درمقایسه­با دیگران زندگی می­کنند و راه­های فراوانی برای دست­یابی به هدف وجود دارد و بهترین راه حاصل ترکیب فرهنگ­ها است. سینرژی فرهنگی برآن است که گروه­های گوناگونی هستند که متفاوت­اند و هرکدام با تفاوت­ها و فاصله­های فرهنگی زندگی می­کنند. سینرژی فرهنگی فرض می­کند مشابهت­ها و تفاوت­ها به­یک­اندازه دارای اهمیت­اند. از دید هم­افزایی فرهنگی روش­های معادل فراوانی برای زیستن و کارکردن و دست­یابی به هدف نهایی وجود دارد و روش هیچ فرهنگی ذاتاً برتر نیست. درنهایت هم­افزایی فرهنگی فرض می­کند بهترین روش بستگی به فرهنگ اعضای جامعه دارد. سازمان­های هم­افزای فرهنگی بهترین جنبه­های فرهنگ همه­ی اعضایشان را در استراتژی­ها و ساختارها و فرایند ها، بدون نقض هنجارهای هر فرهنگ فردی، منعکس می­کنند. در این سازمان­ها مدیران از تنوع به­مثابه­ی منبع کلیدی ایجاد فرصت استفاده می­کنند (عسگری و طالقانی 1389: 60).

هم­افزایی فرهنگی نیازمند تفکر صحیحی است که در نتیجه­ی آموزش­های میان­فرهنگی حاصل می­گردد و روش­های مؤثر و کارامد را در مدیریت افراد خلق می­کند. برای ایجاد هم­افزایی فرهنگی مدیران باید مهارت کارکردن با اعضای سایر فرهنگ­ها را کسب کنند. آموزش­های فردی و سازمانی باید بهگونه­ای باشد که افراد توان کار با دیگران و یادگیری از هم­کارانشان را، که فرهنگ­های متفاوتی دارند، به­دست آورند. به­عبارت­دیگر افراد باید توان ایجاد هم­افزایی فرهنگی را داشته باشند (1992Adler and Bartholomew ). برای دست­یابی به هم­افزایی فرهنگی شرایطی باید فراهم گردد که عبارت­اند از:

• اهداف فرهنگی روشن: فرهنگ و اعضای جامعه باید اهداف فرهنگی مشخص و دریافت روشنی از آن اهداف داشته باشند و برای رسیدن به آن­ها فعالیت کنند.
• تعهد به اهداف مشترک: عامل اساسی دست­یابی اعضای جامعه به اهداف فرهنگی تعیین شده است و در سایه­ی اتحاد و یک­پارچگی حاصل می­شود.
• اعتماد فرهنگی: برای تحقق هم­افزایی فرهنگی باید فضای اعتماد متقابل میان افراد و خرده­فرهنگ­ها وجود داشته باشد و تقویت گردد.
• ارتباطات میان­فرهنگی: ازطریق ارتباطات و تعاملات بین­فرهنگی است که افراد و فرهنگ­ها می­توانند از شباهت­ها و تفاوت­های موجود آگاه شده و از آن برای اعتلای فرهنگی جوامع استفاده نمایند.
• مهارت در مذاکره (گفت­وگوی فرهنگ­ها): اعضای جوامع و فرهنگ­ها باید توان تحمل یک­دیگر را داشته باشند و با تساهل و تسامح با یک­دیگر گفت­وگو کنند و از این طریق ضمن تأکید بر نقاط مشترک آن­ها را تقویت کرده و از تفاوت­ها و تنوعات فرهنگی به­مثابه­ی فرصت و عاملی کلیدی برای هم­گرایی و انسجام فرهنگی و اجتماعی استفاده کنند.
• رهبری اثربخش: هم­افزایی فرهنگی تنها با بهره­گیری از رهبری کارامد و اثربخشی حاصل می­گردد که توان همسوسازی نیروهای فرهنگی جامعه را برای تحقق اهداف فرهنگی مشترک داشته باشد.
• هوش فرهنگی: هوش فرهنگی استعداد به­کارگیری مهارت­ها و توانایی­ها در محیط­های متنوع فرهنگی و ساختاری چند بعدی است که در موقعیت­هایی مثل تعاملات میان­فرهنگی حاصل از تفاوت در نژاد، قوم و ملیت بدان توجه می­شود و قابلیتی فردی است که سبب می­شود افراد در موقعیت­های متنوع فرهنگی به نحوی اثربخش عمل کنند.
• خلاقیت فرهنگی: برای حل مسائل حاصل از تنوع و تفاوت­های فرهنگی، اعضای جامعه و فرهنگ­ها باید توان و خلاقیت ارائه­ی راه­حل­های هم­افزا و هم­نیروبخش فرهنگی را داشته باشند و بتوانند گزینه­های جدیدی بر مبنای فرهنگ­های گوناگون ایجاد کنند.
• ایجاد فضای حمایتی: برای تحقق هم­افزایی فرهنگی زیرساخت­های فرهنگی جامعه باید سالم باشد. بهطوری که فرهنگ و اعضا را حمایت کند و به رفتار آنان استحکام بخشد تا از این طریق عمل­کرد مطلوب حاصل گردد. همچنین ساختار سیاسی و حاکمیت جامعه نیز باید منابع لازم دست­یابی به اهداف و عمل­کرد مطلوب را فراهم سازد.
• مهارت­های مرتبط: افراد باید توان و مهارت­های دست­یابی به اهداف مطلوب و ویژگی­های شخصی عالی در هنگام کار با دیگران را داشته باشند و آن­ها را تعالی بخشند تا نیازهای فرهنگی را برآورده سازند، بهطوری­که توان کار با دیگران و یادگیری از آن­هایی را که فرهنگ­های متفاوتی دارند کسب کنند.

 نتیجه

قرن بیست­ویکم را می­توان قرن تکثر و تنوع فرهنگی دانست؛ فرهنگ­های متفاوتی که می­توانند با تعامل و هم­گرایی جهان را به مکانی مطلوب­تر جهت زندگی بشر تبدیل کنند. در چنین جهانی نه­تنها نمی­توان تفاوت­ها و ارزش­های گونه­گون فرهنگ­ها را نادیده گرفت، بلکه باید از این تفاوت­ها درمقام عاملی برای مدیریت بهتر جوامع و سازمان­ها بهره جست. مدیران و سیاست­گذاران فرهنگی باید همواره ارزش­ها و فرهنگ­های متفاوت را شناسایی کنند و از تنوع فرهنگی همچون عاملی مؤثر و کارامد بر مدیریت و برنامه­ریزی فرهنگی استفاده کنند. هم­افزایی فرهنگی از ترکیب و تلفیق چشم­اندازها و روی­کردهای فرهنگی متنوع حاصل می­گردد. در جوامعی که از تنوع فرهنگی برخوردارند کامل­ترین مواجهه هم­افزایی فرهنگی است. هم­افزایی فرهنگی روی­کردی در مدیریت تأثیرات تنوع فرهنگی است و فرایندی را شامل می­شود که بر الگوهای فرهنگی اعضا و خرده­فرهنگ­ها تکیه می­کنند. بر اساس دیدگاه هم­افزایی فرهنگی افراد و خرده­فرهنگ­ها با مشابهت­ها و تفاوت­های فرهنگی زندگی می­کنند و برای دست­یابی به اهداف بهترین راه حاصل ترکیب فرهنگ­ها است و برآن است که گروه­های گوناگونی هستند که متفاوتاند و هر کدام با تفاوت­ها و فاصله­های فرهنگی زندگی می­کنند که در این میان مشابهت­ها و تفاوت­ها به یک اندازه دارای مهم­اند.

 در مبحث هم­افزایی فرهنگی باید بهترین جنبه­های فرهنگ­های متنوع در استراتژی­ها، ساختارها و فرایندها، بدون نقض هنجارهای فرهنگ فردی، منعکس گردد و مدیران از تنوع درمقام منبعی کلیدی برای ایجاد فرصت استفاده کنند.

14- راز و رمز رهبری

رهبری یک گروه یا سازمان مقوله ای فراتر از مدیریت است. رهبر، کسی است که اضافه بر دانش وتجربه از مقبولیت و قدرت فرماندهی و هدایت نیز برخوردار است. اگر رهبری مقبول نباشد زیردستانش فرمانش را با رغبت نخواهند برد و او به درجه مدیریت و ریاست تنزل پیدا خواهد کرد.

رهبر کسی است که حضورش،امید، استحکام وانگیزه حرکت ایجاد می کند و نبودش کاملا احساس می شود.

میزان حقیقی قدرت رهبر با نفوذ او در اعضای سازمان تعیین می شود.کلام ،پیام و نگاه او اثر گذار می شود و از واحدهای مختلف سازمان یک پیگیر واحد می سازد که با هماهنگی و باور تمام به سوی اهداف سازمان به پیش می رود و اما یک رهبر چه ویژگیهایی دارد که او را قادر می سازد از افراد و واحدهای متفرق یک مجموعه بهم پیوسته بسازد و به سوی اهداف تعیین شده هدایت نماید.

این ویژگیها همان رمز و رازهای رهبری هستند که دراین مجال به بعضی از آنها اشاره شده است و در ادامه تنها 11 ویژگی از 111 ویژگی رهبری مورد نظر امام علی )ع( در عهد نامه مشهور مالک اشتر آورده شده است.عهدنامه مالک اشتر به هنگام انتصاب مالک اشتر نخعی به فرمانداری مصر از سوی امام علی )ع( در قرن اول هجری نگارش گردیده واز سوی هزاران دانشمند و کارشناس عرصه سیاست و مدیریت مورد

تحسین واقع گردیده و اخیراً نیز بعنوان یک میراث معنوی بشری در سازمان ملل متحد به ثبت رسیده است.

01 اصل رهبری ازدیدگاها مام علی (ع) درعهدنامه مالک اشتر

 

مقبولیت رهبر نزد اعضای گروه یا سازمان شرط فرمان بری است.

لا رآی لمن یطاع: کسی که فرمان او را نبرند رأی و تدبر او هم اثر ندارد.

1-     روشن بودن وظایف و مأموریتها:

حرکة الا و انت محتاج الی معرفة: هیچ کسی نیست مگرآنکه نیاز به شناخت آن داری

-2- توجه به اهداف اصلی و پرهیزازفرعیات

3-  میدان دادن به نخبگان و پرهیزازسپردن مدیریت به افراد ضعیف

نشانه زایل شدن حکومتها و سازمانها چهارچیز است: فرو گذاشتن اصول و چسبیدن به فروع، مقدم - داشتن فرومایگان بر مردمان لایق و با فضلیت.

4-قضاوت منصفانه ومحترمانه نسبت به رهبران گذشته:

ای مالک مردم درباره تو آنگونه قضاوت خواهند کرد که تو امروز نسبت به رهبران گذشته قضاوت می کنی.

5-لمس اطاعت توسط زیردستان: عدالت ملاک سنجش مدیریت است)العدلُ ملاکٌ(

6-خودمراقبتی: رهبری که به خواهش های نفس و هوا و هوس تن دهد در مسیر کجروی و سقوط قدم نهاده است.برای پیشگیری از انحراف و سقوط همیشه سعی کن چیزی را که برای خود دوست میداری برای دیگران هم دوست بدار وآنچه را نمی پسندی برای دیگران هم روا مدار.

7-دوستداشتن مردمان و پیروان: قلبت را پر کن از محبت مردم زیرا کسی که با مردم الفت گیرد مردم او را دوست خواهند داشت.) مَن تألف الناس احََبّوهُ(

8- توزیع قدرت ورعایت سلسله مراتب: برای هر یک از کارگزاران وظیفه و مسئولیت معین کن تا اولاً کارها بر زمین نماند و ثانیاً هر کس بدان که باید به فردی بالاتر از خود پاسخگو باشد.

9-انبساط درحکومت و زدودن گره هاو عقده ها:کینه توزی دردی سخت و بیماری مهلک و مسری است و علت فتنه ها و آشوب ها کینه توزی است)مسبب الفتن الحِقد)

15- ناهماهنگی شناختی

 

فرم ابتدایی تئوری شناختی Cognitive Theory براین مبنا بود که تفکر ( Thoughts) ، شکل دهندهِ عواطف ( Emotions) و رفتار ( Behavior) می باشند .
در سال های ۱۹۲۰ تا ۱۹۳۰ این تئوری به طور گسترده ای پذیرفته شد و تا سال ۱۹۵۰ علاقه زیادی به علوم رفتاری بشر یا Behaviorism به وجود آمد .
چندین تئوری به گسترش علوم رفتاری انسان کمک کرد . تئوری های لوین Lewin، زمینه ساز تئوری ناهماهنگی شناختی، از اصول گشتالت استخراج شده بود .

در سال ۱۹۵۱ مؤسسه فورد برای انجام تحقیق در نفوذ و انتقال اجتماعی از لئون فستینگر دعوت کرد . توسط این تحقیق ، تئوری ناهماهنگی شناختی Cognitive Dissonance توسعه و گسترش یافت .  بنابراین فستینگر به تأثیر اجتماعی و ارتباطات علاقه مند شد، و تلاش کرد پی ببرد که چرا برخی اطلاعات کسب شده توسط فرد، یا اطلاعاتی که قبلاً فرد کسب کرده است در او ایجاد تنش میکند.

در نتیجه این یافته های اولیه، فستینگر به مفهوم ناهماهنگی و فرضیه های مربوط به کاهش این ناهماهنگی دست یافت، و این تلاش ها باعث شکل گیری تئوری ناهماهنگی شناختی شد که بعدها به نظریه همسازی یا هماهنگی شناختی Cognitive Consonance معروف شد.

o با معرفیفستینگر در سال ۱۹۵۷ ، تئوری ناهماهنگی با مقایسه منطقی دو عنصر شناختی که می توانند هماهنگ یا ناهماهنگ با دیگر شناخت ها باشند، شروع شد.

• ارتباط دو شناخت با یکدیگر، می تواند با هم هماهنگ یا ناهماهنگ باشد .
• دو شناخت وقتی هماهنگ هستند که یکی از دیگری پیروی کند، ولی اگر یکی از شناختها عکس دیگری باشد، آنها ناهماهنگ می شوند.
• وجود ناهماهنگی، فشار روانی و استرس به وجود می آورد،  فرد برای کاهش ناهماهنگی انگیزه پیدا می کند و درصدد بر میآید از اطلاعاتی که ناهماهنگی را بیشتر می کند، اجتناب نماید.
• هر قدر ناهماهنگی بیشتر باشد، فشار روانی برای کاهش ناهماهنگی بیشتر است.

لئون فستینگر، بنیانگذار این نظریه، معتقد است که تعارض بین دو شناخت در درون فرد، اساس تغییر نگرش را تشکیل می‌دهند.دو شناخت، موقعی ناهماهنگی پیدا می‌کنند، که تأیید یکی، موجب نفی دیگری می‌شود.این حالت زمانی پیش می‌آید که مثلا باور‌های متضاد داشته باشیم؛ یا حتی نگرش و رفتار ما مخالف یکدیگر باشند.

ناهماهنگی شناختی در دانش روان‌شناسی، نوعی استرس ذهنی یا ناهنجاری و احساس ناخوش‌آیندی‌ است که بر اثر شرایطی همچون ایجاد و القای همزمان دو یا چند دیدگاه، عقیده، ارزش و یا اندیشۀ ناهمساز در یک فرد بوجود می‌آید.

• نظریه ناهماهنگی شناختی بر این اصل که افراد به دنبال سازگاری بین انتظارات خود و واقعیت خود هستند، پایه‌ریزی شده‌است.
لئون فستینگر در تعریف نظریۀ ناهماهنگی شناختی می‌گوید که افراد رانه‌ای برای کاهش ناهماهنگی دارند.  آن‌ها این کار را با تغییر در گرایش‌ها، اعتقادها و کنش‌هایشانانجام می‌دهند.

به‌عقیده فستینگر، کسی که می‌داند دو شناخت ناهماهنگ دارد، حالت تنش ناخوشایندی احساس پیدا می‌کند.با افزایش ناخوشایند برانگیختگی فیزیولوژیک بدن، تعارض درونی متجلّی می‌شود.هراندازه شناخت‌های دست‌اندرکار، مهم و انحراف آن‌ها از یکدیگر بیشتر باشد، ناهماهنگی و ناخوشایندی به همان اندازه بزرگتر و نیاز به بازیابی حالت هماهنگی درونی به همان اندازه بیشتر خواهد بود. میزان ناهماهنگی ایجادشده به دو عامل بستگی دارد:

الف) نسبت شناخت‌های ناهماهنگ به شناخت‌های هماهنگ؛

ب) اهمیت هر یک از شناخت‌ها.

نتایج پیدایش ناهماهنگی در اثر قرار گرفتن در معرض اخبار ناهماهنگ، حاکی از آن است که شدّت ناهماهنگی که با دریافت خبر ناهماهنگ ایجاد می‌شود، با اهمیت خبر ارتباط مستقیم دارد. همچنین ناهماهنگی با میزان دشواری یا کوشش برای شنیدن خبر ناهماهنگ برای فرد، رابطه مستقیم دارد

مثال، فردی تصمیم به نخوردن غذاهای پرچرب گرفته، اما هنوز شیرینی بدون قند با چربی بالا می خورد. 

برپایه این نظریه، که از بانفوذترین و پُربررسی شده‌ترین نظریه‌ها در روانشناسی اجتماعی است، چهار روش برای کاهش تنش ذهنی در ناهماهنگی عبارتند از:

i. تغییر رفتار یا شناخت – من دیگر از ایندونات نخواهم خورد.
ii. توجیه رفتار یا شناخت از طریق تغییر در شناخت متعارض – من اجازه دادم گول بخورم.
iii. توجیه رفتار یا شناخت با اضافه کردن شناخت جدید – امروز ۳۰ دقیقه بیشتر در باشگاه می‌مانم تا این شیرینی را بسوزانم.
iv. انکار یا نادیده گرفتن هر گونه اطلاعاتی درباره شناخت متضاد – این دونات یا شیرینی بدون قند است پس چربی اش بالا نیست.

ü      تجربه می‌تواند دربرابر انتظار قرار بگیرد همچون، برای مثال، در پشیمانی خریدار بعد از خرید یک چیز گران‌قیمت.
در حالت ناهماهنگی افراد ممکن است احساس شگفتی، ترس، گناه، خشم یا خجالت را تجربه کنند.
افراد دچار سوگیری می‌شوند که فکر کنند انتخابشان درست بوده است، بدون توجه به وجود شواهدی علیه این فکر.
این سوگیری به نظریۀ ناهماهنگی، این قدرت پیشگویانه‌اش را می‌دهد که رفتارهای ویرانگر و غیر منطقی را روشن کند که در نبود این نظریه بسیار گیج‌کننده بودند.
در سال ۲۰۱۲ یک پژوهش با استفاده از نسخه‌ای از پارادایم اسباب بازی ممنوعه نشان داد که شنیدن موسیقی، گسترش ناهماهنگی شناختی را بشدت کاهش می‌دهد.

 

17-برای درس تحلیل رفتار در سازمان های اداری در مقطع دکتری چه سرفصلهایی را توصیه می کنید؟ برای این درس چه منابعی معرفی می کنید؟

کتاب مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی –نویسنده سید علی اکبر افجه

کتاب تحلیل رفتاری در سازمان‌های اداری: مدیریت برنامه‌ریزی بودجه و پایش عملکرد مؤلف: علی سرابی‌آسیابر

کتاب تحلیلی مدیریت رفتار سازمانی: ویژه دانشجویان رشته مدیریت کلیه گرایش‌ها یا کتاب تحلیلی( کتاب چندمنظوره و چندکاربردی) مدیریت رفتار سازمانی. مولف: مهدی قلی‌زاده

 

سرفصل های

• نگاهی به عملکردهای خارج ار حوزه آگاهی انسانی
• آگاهی از چگونگی شکل گیری ، رفتار ، احساسات و رفتارهای انسانی
• دعوت مخاطبین به حضور در حوزه آگاهی
• نقش عادات در الگوهای رفتاری
• مفاهیم اصلی تئوری تحلیل رفتار متقابل
• شناخت تحلیل رفتار متقابل ، نوازش، حالات شخصیتی ، ترسیم و تحلیل اگوگرام ، آلودگی های شخصیت ، انواع روابط متقابل و قوانین مربوطه ، کاربرد فردی TA  در زندگی شخصی و سازمانی
• رفتار سازمانی و نظریه های انگیزش
• روش های تحقیقات اجتماعی
• مطالعات موردی